第一章 戰略研究過程中出現的問題
戰略制定過程（Strategy-Making Process，SMP）是一種組織現象，它涉及關鍵問題的決策，這些決策也是基于對該組織的整體利益考慮的。戰略制定過程涵蓋的範圍極廣，涉及諸如分析、計劃、決策，以及有關組織文化、願景、價值觀等多方面(miàn)的内容（Hart，1992）。對于戰略過程體系不同方面(miàn)的研究也衍生出諸多分支。早在20年前，Bourgeois（1980）就(jiù)曾詳細區分了“戰略過程”和“戰略内容”兩個概念。他認爲，戰略過程是一個獨特的領域，是用來闡釋戰略是“如何”制定的；相反，戰略内容涉及的則是“什麽樣的戰略”被(bèi)制定出來。
自Bourgeois的觀點發表之後，許多學者都(dōu)就(jiù)此問題著書立說，相關著述不斷湧現，但在理論和經驗貢獻方面(miàn)仍未達成(chéng)共識。例如，在由Rajagopalan、Rasheed和Datta（1993）合著的著作中提出，由于整體模式的匮乏，對于戰略過程的研究仍處于一種支離破碎的狀态，這也體現在戰略過程的理論建設和實證研究都(dōu)受到限制的狀态上。同樣，Pettigrew（1992）提到，戰略過程研究涉及的範圍有所縮小，研究成(chéng)果也不明晰，究其根源，在于缺乏詳細而明确的分析基礎。然而在戰略管理領域，大多數人都(dōu)將(jiāng)這種缺乏整體性的狀态視爲一股主要的力量和一種主流。因爲他們看到的都(dōu)隻是戰略管理跨學科的本質，而戰略管理學本身就(jiù)是一門涉及經濟學、社會學、行爲科學、市場學、金融學等等學科的科學，也就(jiù)是說這種跨學科的本質無疑將(jiāng)會使學科自身的理論建設和研究方法變得豐富而多樣。
鑒于戰略過程研究的廣泛與多樣，我們撰寫此文的目的并不是單純地對以往幾方面(miàn)的著述加以回顧或是簡單地整理綜合。而是在簡要回顧戰略過程研究中兩大重要領域裏的幾個主要研究成(chéng)果後，我們將(jiāng)重點放在戰略研究領域中的第三個方面(miàn)上。我們將(jiāng)會探究戰略制定過程的研究在早期是如何得以發展的，這些學者又是怎樣衍生出戰略制定這種新觀念的。本文中涉及的例子也闡釋了新觀點的産生、認識的增長是將(jiāng)管理領域的不同分支聯系起(qǐ)來，并在整體框架下加以分析的結果。我們也會深入分析戰略過程是怎樣與組織業績聯系起(qǐ)來的，以及這一過程與諸多組織内、外部因素間相互影響的關系。簡而言之，通過上述方法，我們撰寫此文的目的在于希望能(néng)夠對戰略制定自身多角度、跨學科的本質進行深刻地剖析，即闡述在形成(chéng)戰略決策的過程中，上述諸多因素是怎樣相互融合的。
本文共分成(chéng)五部分。
第一部分回顧了在早期的戰略過程研究中所涉及的三個問題。
其中，前兩個主題包括戰略決策和變動。在此，我們將(jiāng)簡要回顧重要領域的曆史根源和主要的學術成(chéng)果。随後，本文引入戰略過程研究中涉及的第三個主題，在此後的章節中，對于該主題的研究也會進一步深入。
第二部分是對戰略制定過程研究中的不同分支進行概括，并引入“創業導向(xiàng)”（Entrepreneurial Orientation，EO）構建的問題。
在我們早期的文章中，我們側重的是整合相關概念，并提出可行的假設（Lumpkin和Dess，1996）。而本文中，我們還將(jiāng)加入實證研究的話題，即讨論平衡創業導向(xiàng)和組織業績兩者問的因素（如環境、戰略等）。這樣，對于創業導向(xiàng)的研究就(jiù)分爲了兩個層次，單一角度構建（Dess、Lumpkin和Covin，1997）和多角度構建（Lumpkin和Dess，2001），即將(jiāng)其分爲預應性和競争積極性。本文的觀點是假定這兩個因素是獨立變化的而不是共同變化的。此外，我們還將(jiāng)讨論在更好(hǎo)地預測企業業績時，應變模式和偶然性模式的作用。
第三部分將(jiāng)側重“簡化戰略”這一概念的演變和發展。
戰略制定中所涉及的簡易性是指在戰略制定的過程中，隻側重于該活動的某一具體方面(miàn)，或是隻關注某一戰略目标或實施方法。這裏，我們將(jiāng)主要研究“簡化戰略”構建中的經典文集，如Hart（1991、1992）、Miller（1993）、Miller和Chen（1993）等人的著述，分析究竟因何原因將(jiāng)這些文章列爲戰略管理領域的經典文獻。此外，我們還將(jiāng)通過分析測試，評價作爲平衡簡化戰略與組織業績關系間的兩大因素，即組織發展和環境因素，評價這兩大因素在戰略制定過程中的作用（Lumpkin和Dess，1995）。
第四部分主要涉及在經濟學中，戰略決策在改變組織業績中的作用問題。
通過分析Joseph Picken（Dess和Picken，1999）的論述，提出我們自己的見解，即在衆多的因素中，戰略過程是怎樣在整合、影響包括人力資源、社會資本等的資源中發揮重要作用的。此外，我們也將(jiāng)再度提及在戰略過程著述中經常談論的一個話題，即需要突破自身局限，將(jiāng)所有能(néng)夠增加供應商、客戶與合作夥伴資本的生産因素考慮進來，這對于組織來講是很重要的。
第五部分，將(jiāng)簡要概括本章的内容。
戰略制定、決策制定與變動
廣義上講，戰略制定是一個過程，涉及企業在制定任務和戰略目标時的諸項活動範圍。戰略過程是指組織在處理機遇與危害、制定組織有利于充分利用的能(néng)力和資源的決策等的活動方法和實踐（Shrivastava，1983）。
正如這一概念的廣義定義所言，戰略制定的研究包括近了50年的學術文獻與著述。其中，大多數研究主題的論據都(dōu)很明晰。之所以如此，其部分原因在于這些研究主題涉及諸多學科，如經濟學、社會學、行爲科學等方面(miàn)的知識，研究大多將(jiāng)此引入到管理領域，對于戰略過程文獻的回顧表明，在該項研究中，三大主要分支都(dōu)是理論充足的。本節中我們主要涉及其中的兩個分支，對其做以下簡要介紹。
第一個研究分支強調決策制定在戰略過程中的角色與作用。
推動此類研究不斷發展的是對于出現在20世紀50年代的管理研究的争執與讨論，即決策制定過程中的綜合性與有限理性之間的矛盾。盡管部分學者認爲戰略制定的理想方法是集理性、線形和綜合性三者于一體的（例如，Andrews，1971；Hofer and Schendel，1978），但也有人對此提出挑戰，認爲這種方法是不切實際、不能(néng)實現的。Simon（1957）、Cyert和March（1963）就(jiù)是這種早期理論的代表。他們認爲有很多種不同方法都(dōu)能(néng)導緻在單純理性決策過程中會出現成(chéng)千上萬種不同的結果。所謂的理性注定會受到決策人認知程度和水平的限制。基本上，這種觀點也受到了一些學者的支持。其中也包括研究古巴導彈危機的Bower（1970）和Allison（1971），他們發現在實際過程中，由于受到組織的限制和官僚政治的影響，最終結果也大多源于“理性理想”的理念。此後，一些理論學者提出使用更爲現實的方法進行研究，例如，Quinn（1980）提出的“邏輯改良方法”和Mintzberg（1973、1978）倡導的“調試模式”。這兩種方法都(dōu)認爲，最好(hǎo)的決策是在小範圍内進行，并且是在將(jiāng)各種變化因素考慮在内的情況下做出的。
從此以後，關于決策制定的文獻也走向(xiàng)了不同的方向(xiàng)，其中之一就(jiù)是我們在上文中描述的研究分支。而另一層次側重于集團決策制定過程，涉及不同的方法、手段和成(chéng)員性格是怎樣影響最終結果的。其中，魔鬼擁護法、辯證探尋法、共識管理法是研究中關注的三大重點内容。此外，這類研究還包括高級經理人的性格特點對于戰略制定的影響和對決策制定中效率的影響。綜上所述，這一分支的研究重點在于決策制定作爲組織行爲的方面(miàn)，即探讨群體決策過程與戰略結果問相互影響的關系。
戰略過程的第二個研究分支強調戰略決策制定在引發變化環節中的角色與作用。
由于這一研究分支強調變化的過程，因而此類研究的中心大多放在管理變化、組織發展和在企業範圍内的“新生力量”的出現過程中。Van de Ven被(bèi)認爲是此類研究學者中的翹楚。他認爲這種戰略研究的方法是“從曆史發展的角度來分析問題，側重各個事(shì)件、活動、階段的先後順序，并以此揭開所分析主題的存在過程”（1992）。這一方法也被(bèi)其他學者加以進一步剖析，如Scott（1971）和Greiner（1972），他們通過對組織成(chéng)長階段的分析，認爲這一過程也包括企業在發展的各個重要時期處理問題的各環節。戰略變動也包括在“非結構化方式”中出現的認同、研究和評估過程。這些因素也將(jiāng)導緻一些未曾預測的決策的出現（Mintzberg、Rais—inghani和Theoret，1976）。在企業範圍内，變動過程研究的重點體現在兩個方面(miàn)，一是關于新企業出現的研究（Katz和Gartner，1988）；二是在公司創業的過程中，内部新生的小型企業發展新戰略計劃的過程（Burgelman，1983）。
我們清楚地看到，上述兩個分支中涉及的概念已經和戰略過程聯系到了一起(qǐ)。此類研究也爲描述性理論和規範性理論的發展做出了重要貢獻。強調高效策略的制定和戰略管理的變化過程對于想要在當今快節奏、全球化的社會中取得成(chéng)功的公司來說可謂是重要的一環。盡管仍有諸多學者緻力于此領域的研究和探索，但本書的重點并不是側重于上文所提到的兩個分支。
爲了進一步了解經理人決策和行動的基礎，第三個研究分支也就(jiù)應運而生了。這一分支主要涉及戰略制定過程中的行爲方式和格式塔形态，這些也因組織而異，具有各自的特點。人們稱其爲“角度”或“模式”，其作用是用來反映戰略制定的辦法在組織層面(miàn)上是否具有連貫性（Hart，1992；Miller和Friesen，1978；Mintzberg，1973）。此外，戰略過程研究的一個中心目的就(jiù)是爲了達到一緻和與主要變量适應，其最終目的是達到預期目标和獲得良好(hǎo)的業績。因此，這些過程會受到來自組織内、外部的不同因素造成(chéng)的偶然狀況的影響。Mintzberg在接下來的兩節中，我們將(jiāng)更深入地探究上述概念，并將(jiāng)盡力爲讀者诠釋我們對戰略過程進行的研究具有相當的連貫性，是基于簡化戰略決策過程構建和創業導向(xiàng)這一框架指導進行的。
創業導向(xiàng)理念的發展
進行戰略制定過程的研究目的是爲了制定組織目标、支持組織決策、增長組織财富。
它包括組織目标的确定、決策制定和基于組織既定目标的實施等過程。爲了更好(hǎo)理解組織決策和實施的基礎，學術界通過行爲方式或格式塔形态對戰略制定加以探讨，因爲這些指标可以在許多組織中得以觀測（Rajagopalan、Rasheed和Datta，1993）。爲了進行更深入的研究分析，許多學者都(dōu)緻力于研究描述戰略制定過程中的各個組成(chéng)部分。這些組成(chéng)要素即被(bèi)稱爲戰略分析的“角度”。例如，Fredrickson（1986）在分析組織結構在戰略決策過程中發揮的效果時，將(jiāng)戰略制定分爲全面(miàn)性、預應性、合理性、風險承擔性等四個方面(miàn)。Miller和Friesen則舉出了11項内容，包括适應性、分析性、戰略意識、專業性、未來性、整體性、創新性、（決策的）多樣性、預應性、風險承擔性和傳統性（1978）。他們的研究目的是爲了分析“這些屬性的複雜性與相互關系的多樣性。”這11項内容中也包括了戰略制定過程中的計劃、決策制定方式和組織目标制定中方方面(miàn)面(miàn)的内容。在此後的研究中，他們逐步發現有三個因素對于創業公司來說是共通的，即創新性、預應性和風險承擔性（Miller，1983；Miller和Friesen，1982）。他們的這一發現對于創業導向(xiàng)的構建發展做出了重要貢獻。
組織的方向(xiàng)是保持既定目标不變，并不斷修正其在市場中的地位，因此組織應不斷地對此進行檢查、分析和計劃。而戰略過程研究中諸角度的提出，正是對進一步探讨上述問題提供了一個實用的框架。爲了深入研究戰略過程制定中的角度問題，一些學者將(jiāng)上文中的角度做了進一步的劃分（Ibarra，1993）。早期的學術研究將(jiāng)這些不同的角度與戰略制定模式聯系起(qǐ)來。“模式”概念的提出可能(néng)更好(hǎo)地诠釋了“戰略制定過程作爲一種包括很多要素共同作用的組織格式塔”模式的觀點。
作爲早期的戰略過程進行模式研究的代表，Mintzber9將(jiāng)創業戰略制定模式分爲三部分，即果斷性、機遇探求和風險承擔。
這三大組成(chéng)部分在創業導向(xiàng)構建的深入研究方面(miàn)有很大作用。此外，他還提出了三種不同的模式，包括适應模式：即戰略決策受持股人的左右；計劃模式，其特征是形式分析；讨價還價模式，目的是解決主要決策人制定決策的矛盾沖突（Mintzberg，1973；Mintzberg、Raisinghai和Theoret，1976）。
通過多角度模式的研究，有關戰略制定的類型研究也有了不斷的新發展。Hart（1992）提出了戰略制定過程中的“整體框架”理論，包括五種模式，即命令模式、象征模式、理性模式、互動模式、生成(chéng)模式。之所以說Hart的研究框架具有整體性，是因爲他側重的是戰略制定過程中的要素，具體來說就(jiù)是，包括企業高層管理人員的角色，組織成(chéng)員的參與及其與企業視角、現行體制、策略問的相互關系。簡單地說，命令模式是指戰略制定受組織高層授意并由其在組織成(chéng)員中的親信制定戰略的過程。象征模式是指由上至下地對戰略的制定進行指導，但與前者所不同的就(jiù)是影響戰略制定的直接因素是來自組織的力量，組織高層的作用隻是提供指導，激發組織成(chéng)員向(xiàng)組織的共同目标邁進。理性模式包括計劃和分析，在這一模式中，組織成(chéng)員的角色是執行計劃，而組織高層則負責對結果的控制和監測。在互動模式中，組織成(chéng)員與組織内、外部的控股人員進行交流并采集信息，戰略制定是基于此類信息的采集基礎之上的，而組織成(chéng)員是信息采集過程的一部分，而組織高層授權該活動的進行。在生成(chéng)模式中，戰略制定是在組織各級人員發揮“主動性、試驗性、創新性”的同時自發形成(chéng)的。
盡管Hart提出的以上五種模式都(dōu)不是單純的創業型模式，但是Hart認爲自己提出的五大模式并不是相互孤立的，相反，它可以和戰略制定過程相融合。這也與本文所涉及的主要研究不謀而合。我們認爲，命令模式和生成(chéng)模式都(dōu)包括了創業戰略制定中的一些環節（Dess、Lumpkin和Covin，1997）。命令模式代表了Mint—zberg在創業戰略制定模式中提出的機遇探求和果斷（1973）。生成(chéng)模式則強調與公司内部風險相聯系的自主、風險承擔、試驗性等特征（Burgelman，1983）。因此，Hart提出的戰略制定過程中的多角度研究方法是一種實用的模式，特别是對于創業向(xiàng)導框架發展的作用更爲顯著。
Venkatraman（1989）的戰略導向(xiàng)理念則將(jiāng)戰略模式與戰略制定的角度聯系起(qǐ)來，從一個更爲全面(miàn)，并且相互關聯的視角，對戰略過程中的角度進行了研究。
這種視角也與戰略制定多角度模式的觀點相一緻。盡管他當時的主要研究目的是爲了對戰略導向(xiàng)的運行與測量進行調查研究，但他也列舉了六個戰略導向(xiàng)的主要特征。這六大特征所涉及的方法、形式在大多數企業的戰略導向(xiàng)中都(dōu)可見到。具體來說，它們包括：積極性，將(jiāng)目标定位在增加市場份額的一種競争态勢之上；分析性，以解決問題爲導向(xiàng)，其指導原則是在諸多解決方法中選取最佳方式；防守性，爲了保護組織核心而采用的一種自我防護的态勢；未來性，是指以一種前瞻性的觀點對研究和組織趨勢進行預測；預應性，是指在競争之前對機遇的探求；風險性，指在面(miàn)對未知因素時對于組織資源的分派。