----發揮集團優勢，回歸核心業務，培育集團核心能(néng)力，價值創造，協作與聯合
北京理德斯普企業管理咨詢有限責任公司首席戰略咨詢顧問 孫紅軍
第四講 全球産業調整的五大趨勢
1.總趨勢：農業比重下降，工業和制造業比重有升有降，服務業比重上升。
20世紀70年代以來，各國國内生産總值結構變化的總趨勢是農業比重下降，服務業的比重上升。發達國家的工業和制造業比重也在下降，而發展中國家的相同指标仍在上升。1970～1993年，低收入國家（45國平均）的農業比重由37%下降到28%，工業比重由28%上升爲35%，制造業比重由19%上升爲25%，服務業比重由33%上升到38%。
這種全球産業結構調整的總趨勢，主要有以下具體表現：
發達國家産業結構向(xiàng)後工業化社會轉變，全球工業化的重心向(xiàng)東半球轉移。
在全球國内生産總值的結構中，制造業所占份額，由1960年的28.8%下降至1990年的22.2%。北美下降10個百分點，僅爲18.5%；西歐下降5.7個百分點，降到23.7%；日本下降5.5個百分點，達到29.1%。這一趨勢的産生，一方面(miàn)是由于制造業把與工業生産相關的服務業分離出去，以降低成(chéng)本，提高效益，增強競争力；另一方面(miàn)，也是經濟發展到“非工業化”階段的必然結果。
在23個最發達國家中，制造業勞動者人數占勞動者總數的比重，從1970年的28%下降至1994年的18%。非工業化現象最早始于美國，其制造業勞動力占總勞動者的比例，從1965年最高值的28%下降至1994年的16%。在日本，其制造業就(jiù)業比重的最高值是27%（1973年，比美國遲8年），而到1994年則下降到23%。在歐盟15個國家中，制造業就(jiù)業比例的最高值是30%（1970年），到1994年則迅速地下降到20%。與此同時，發達國家服務業就(jiù)業人數的比重均在上升。美國服務業中的就(jiù)業人數占勞動者總數的比重，則從1960年的56%上升至1994年的73%。從1960年開始，其他發達國家均出現類似現象。
全球工業化的重心正由西半球向(xiàng)東半球轉移（包括東亞及東南亞地區的新興工業化國家，如日本、中國、韓國和其他國家）。據統計和聯合國工發組織的估計，發達國家制造業增加值占全球制造業增加值總量的份額，由1970年的86%降至1995年的76%，預計到2005年，將(jiāng)進一步降至67.6%；而發展中國家所占份額，則從1970年的10.3%上升至1995年的21.3%，預計到2005年，將(jiāng)繼續上升至30.6%，其中東亞與東南亞國家將(jiāng)占19.2%。
大企業加快結構重組，出現了減層與尋求合理規模的新現象，即爲保持和增強企業的核心競争力，把原來在企業内進行的部分服務性活動分離出去或對外分包，使企業的主業更加突出，效益明顯提高，并由此大大減少雇員。
新經濟與知識經濟在發達國家迅速成(chéng)長。
2.企業内部生産組織方式從傳統的大批量生産轉變爲柔性生産。
20世紀70年代初第一次石油危機以後，傳統的大批量生産方式已不能(néng)适應經濟低速和不穩定增長新形勢的要求。80年代初以來，技術領域的突破，推動了傳統的批量生産系統向(xiàng)柔性生産系統轉變。
這種新的生産組織方式，強調充分發揮人的知識和創造能(néng)力，將(jiāng)技術創新和管理組織創新緊密結合起(qǐ)來，順應了新經濟、知識經濟異軍突起(qǐ)的時代潮流。我國不少企業也引入了柔性生産系統，但國内一般認爲，這種實踐主要是把計算機控制系統集中應用到工業生産領域。實際上，柔性生産系統不僅是生産控制技術的創新，更重要的是管理組織系統的創新。廣義的柔性生産系統，還具有如下特征：
推廣模塊化與标準化，加強設計與制造的緊密結合；
在生産過程中實行連續的質量保證；
建立靈活的自主管理小組；
及時生産及零庫存；
加強供給鏈的一體化，縮短生産者、供應商與消費者在時空上的距離。
可見，柔性體系的柔性主要來源于對生産組織和技術應用環境的改進，而不僅僅是技術能(néng)力的增強。柔性生産的實質在于，通過對工作的良好(hǎo)管理與組織，來消除浪費，提高效率，保證對市場變化作出及時快速反應。
3.跨國集團迅猛發展
跨國公司成(chéng)爲生産、投資、貿易全球化的主角。全球性生産系統的擴張對全球經濟相互依賴的影響，遠遠超過了國際貿易。制造業的跨國公司仍起(qǐ)主導作用。雖然發達國家制造業比重不斷下降，但制造業在經濟發展中仍然占有重要地位。在世界跨國公司中，制造業跨國公司仍然唱主角。
在100家大跨國集團中，名列前14位的大都(dōu)爲制造業，其主要原因：
實體經濟和傳統産業是新經濟或知識經濟的物質技術基礎，許多部門都(dōu)離不開制造業特别是裝備工業；
制造業跨國公司規模大，基礎好(hǎo)，技術成(chéng)熟，具有雄厚的競争實力；
世界服務貿易開放程度還不夠，勞動成(chéng)本較高的制造業跨國公司尚不容易向(xiàng)海外服務貿易領域轉移。
4.消費觀念發生新的變化
消費者主要從質量、價格、服務和品牌等方面(miàn)來選擇消費品，而不太在意消費品的原産地。這種情況在國外比較明顯。消費偏好(hǎo)的大類逐漸趨同，對産品多樣化的需求日益強烈。由于電視、網絡技術和交通的發展，不同國家間交往的頻繁，造成(chéng)消費偏好(hǎo)大類趨同。對發達國家和發展中國家的高收入階層來說，大部分消費品在數量上業已得到滿足，而對多樣化、個性化産品的需求日益突出。這就(jiù)導緻發達國家在80年代開始從規模經濟向(xiàng)範圍經濟轉變。在生産組織上，則從批量生産轉向(xiàng)柔性生産。由于物質生活水平的提高和環保意識的加強，人們的消費更多地轉向(xiàng)休閑、文化和綠色産品，更加重視改善生活質量。
5.科技進步對經濟發展和産業優化升級的促進作用日益增強
6.世界級制造業特性
世界級制造業特性
世界級制造（WorldClassManufacturing簡稱爲WCM）是形成(chéng)于80年代末期的一種管理技術，美國著名生産管理學家R.施恩伯將(jiāng)其基本思想歸納成(chéng)下列方面(miàn)：
零缺陷的全面(miàn)質量管理；
-JIT生産方式；
-充分授權自主管理；
-滿足用戶要求的高度制造系統柔性。
它的精髓是：整體優化和彈性制造，與傳統的工業經濟時代管理技術相比有了極大的提升。而且WCM的創建也離不開ERP的支撐。WCM決定了内容，ERP提供了整合這些内容的機制與工具。也就(jiù)是說WCM提出了優化管理的目标，支撐這個目标的是“自動化”與“智能(néng)化”兩大系統，最底層的基石是ERP、工作流、商業智能(néng)和知識管理組成(chéng)的e化管理平台。
世界級制造商的一些特性：
提前期比同行業縮短近50%
庫存水平比市場上低20-30%
人均銷售收入比同行業平均高出一倍
及時交貨率達到100%
穩定增長的收益性
這些都(dōu)是世界級制造商的一些特性。世界級制造商在收益率、市場占有率、效率和客戶滿意度等方面(miàn)勝過其他的一般制造商。這決非偶然。那麽世界級制造商是怎麽做到將(jiāng)自己與其他的失敗者分開？
一切都(dōu)與實現企業業務目标有關。爲實現目标必然要面(miàn)對挑戰，采用克服障礙、解決挑戰的最佳對策，即選擇合适的系統去保證最佳對策和解決挑戰。如果你沒有建立目标和評估結果的标準，成(chéng)功是非常難以達到的。
日本制造業對陣中國的七條“秘訣”：
日經BP社社長吉村久夫，在去年訪問中國時透露了他獻給日本制造業對陣中國的七條“秘訣”。
十幾年前，日本人說，一年不去兩次美國就(jiù)跟不上變化了；現在，日本人一年不來兩次中國，就(jiù)趕不上變化了。吉村久夫說，中國制造業力量的崛起(qǐ)令全球注目，這是日本企業界要學習的。
吉村久夫的七條“秘訣”：
-要把人工生産與自動生産線分開。這樣，日本公司既有規模效益的産品，也有附加值高的手工産品。
-要做一些生命周期比較短的産品。這樣，等對手的水平趕上時，流行的潮流已經過了。
-培養多面(miàn)手的工程師。日本不能(néng)再像以前一樣，讓每一個工程師像螺絲釘一樣隻專注于一項工作。
-放開氣魄，引進全球各地的優秀人才，要像美國矽谷一樣包容來自全球的知識精英。
-不要給電子産品增加很多功能(néng)。電子産品功能(néng)再多，人們用的還是最常用的幾項，其他功能(néng)都(dōu)是廢的，而且還會增加成(chéng)本。
-不光是要造一個産品，還要提高這個産品的附加值，通過它創造更多的價值。
-日本公司要從一個生産基地變爲一個研發基地。
這也是中國企業未來的競争之道(dào)。如何成(chéng)爲世界級制造商-實現目标的7個關鍵點：
*加速新産品投放市場時間
*減少提前期
*減少直接物料成(chéng)本
*滿足客戶交付和産品質量需求
*管理生産外包
*改進多工廠和全球運營管理
*改進業績的可視性
一旦确定了這些挑戰，最重要的事(shì)情就(jiù)是理解你怎樣去适應它們。在你的行業中這些挑戰有多重要？哪些是優先考慮的對象？在這7個領域中你怎樣表現自己？在你的行業中如何與其他制造商比較？如何與最好(hǎo)的一流制造商比較？你的注意力應該放在哪些方面(miàn)？你的系統可以适應這些最佳實踐嗎？ | 
