【摘要】中小企業要獲得持續發展的競争優勢，不能(néng)盲目追求“做大做強”，而應在全面(miàn)認識自身比較優勢的基礎上，制訂适宜的發展戰略，力争“做精做專做強”。本文通過分析中小企業的比較優勢，歸納總結了可供中小企業選擇的幾種戰略。
【關鍵詞】中小企業；比較優勢；戰略選擇
在人們普遍關注大企業特别是跨國公司在經濟生活中的作用越來越強的今天，不應忘記中小企業爲中國的經濟發展做出的巨大貢獻。據有關資料顯示，到2005年底，我國中小企業和非公有制企業數已達4342萬戶，占全國企業總數的99。6%；經工商部門注冊的中小企業數量達到420多萬戶，個體經營戶達到3921。6萬戶；中小企業創造的最終産品和服務的價值占國内生産總值的58。7%，生産的商品占社會銷售額的59。1%，上繳稅收占48。6%，解決了75%的城鎮就(jiù)業。中小企業和非公有制企業已成(chéng)爲我國經濟發展、市場繁榮和擴大就(jiù)業的生力軍。在高新技術産業領域，科技型中小企業已成(chéng)爲推動經濟增長的一支重要推動力。可以說20多年的中國經濟騰飛，中小企業功不可沒，不僅解決了幾千萬城市失業人員的再就(jiù)業問題，而且解決了一億多農民的隐形失業問題。但是，目前中小企業在長遠發展戰略的選擇上，卻面(miàn)臨著(zhe)“做大做強”還是“做精做專”的兩難困境。本文認爲，“做大做強”隻是中小企業發展戰略的目标之一，并不是所有中小企業發展戰略的惟一選擇，隻有充分認識中小企業的比較優勢，明确“做精做專”的戰略定位，才是中小企業持續發展的最佳選擇方案。
一、問題的提出——做強比做大更重要
當前，社會上有一種觀點頗爲流行，即中小企業如何“做大做強”。許多人認爲企業規模越大越經濟，隻有把中小企業“做大做強”，才是中小企業的惟一出路。很多中小企業在提到自己的發展戰略時，最常說的一句話就(jiù)是“迅速做大做強”。不但企業有這樣的想法，許多地方政府也制定政策，積極鼓勵和扶持本地中小企業迅速做大做強，以便成(chéng)爲當地的龍頭企業。當然，不能(néng)否認一些大企業是從中小企業發展而來的，不排除100個中小企業中有1個會發展成(chéng)大型企業。但是，需要指出的是，中小企業不可能(néng)全都(dōu)成(chéng)爲大型企業，這是一個經濟發展的大數定律。事(shì)實是，企業規模擴大後，對外與市場的協調成(chéng)本就(jiù)高，内部運行機制的協調難度就(jiù)大，加上管理與指揮系統的複雜化，信息的上傳下達速度減慢，使管理效率降低、邊際收益下降，甚至會變成(chéng)負值，出現企業規模擴大、經濟效益下降的現象。有這樣一個企業，原先在我國調味品行業中有比較高的知名度，在公司老總的努力下，短短幾年時間，公司就(jiù)從一個小作坊發展到千餘人的中型企業。面(miàn)對大好(hǎo)形勢，當地領導和專家都(dōu)建議他應該抓住機會，擴大規模，做大做強，取得規模優勢。然而，經過一年的投資擴張，企業規模翻了一番，但公司的經濟效益卻下降了，企業經營陷入困境。這個問題是企業在做大過程中經常出現的，其原因就(jiù)在于:随著(zhe)企業規模擴大，企業内部結構的複雜性也進一步增強，這種複雜性需要消耗大量的能(néng)量和資源，這種消耗使企業規模擴大帶來的效益相互抵消，化爲烏有，出現了所謂的“企業規模不經濟”的問題。一個企業的生産規模可以在短時間内迅速得以擴大，但企業的管理卻是一個循序漸進的過程，不可能(néng)在短時間内有較大的飛躍。企業規模的擴大導緻企業組織規模必然擴大，組織規模的擴大必然帶來企業人員的增加，人員的增加又會促使管理層次的增多，此時，如果企業的管理方式、管理手段沒有跟上，仍然沿用過去的經驗和方法，那麽，企業的管理效率就(jiù)會下降，導緻企業管理成(chéng)本上升，緻使企業管理的總成(chéng)本增加，産生“企業規模不經濟”。
據美國某研究機構對1000多家中小企業的調查，有明确戰略的企業比沒有明确戰略的企業或沒有戰略思想的企業的平均利潤率高50%。因此，形成(chéng)長期的、理性的制定戰略的制度和習慣，可以提高企業取勝的概率，正确的戰略管理對企業的成(chéng)敗非常重要。否則，企業恐怕終難擺脫被(bèi)擠垮的命運和風險。現代戰略理論說明，企業生存和發展取決于企業是否具備核心競争力，也就(jiù)是保持企業持續生存和發展獨有的能(néng)力。所以中小企業應該圍繞自己的核心競争力進行經營，專心緻志做自己最專長的業務，這才是中小企業生存和發展的最基本戰略。
二、中小企業比較優勢分析
在競争日趨激烈的今天，中小企業所以能(néng)夠生存和發展，是因爲社會分工和生産專業化爲之提供了生存空間；生産和生活所需的産品的千差萬别爲之提供了發展空間。與大型企業相比較，中小企業有其自身的優勢，這種比較優勢主要表現在以下幾個方面(miàn):
(一)決策層次簡單化和信息的對稱性，使中小企業在決策管理上具有一定的效率優勢與大型企業相比，中小企業的決策管理優勢，一方面(miàn)體現在投資決策的科學性。中小企業投資的資金往往是經過多年的艱苦經營積累起(qǐ)來的，用自己的資産進行投資，必須經過缜密的考慮，其決策是建立在市場調研基礎上的，趨近于市場的要求，投資成(chéng)功的可能(néng)性就(jiù)大。另一方面(miàn)體現在投資決策的效率性。大型企業決策所需要的信息往往要層層傳遞、層層制約，有時甚至會出現信息失真；決策之前有時還需要層層征求意見，部門之間也需要很好(hǎo)地協調；決策者往往是一個集團，需要整合各種意見才能(néng)達成(chéng)共識。這種決策會因爲缺乏時效性而導緻決策滞後，甚至由于環境的變化而出現決策失誤。而中小企業的決策者比大企業的決策者有更大的決策權，而且在信息傳遞的過程中失真率很小，從而使中小企業的決策比較簡單而富有效率，能(néng)靈活地适應市場變化，對外部環境及時做出有利于企業的反應。
(二)産品轉換和資産轉移具有靈活性，使中小企業在市場的進退上具有一定的成(chéng)本優勢中小企業尤其是小企業規模較小、機制靈活，符合國際市場細分、小額、快捷、及時化的要求，能(néng)夠根據市場需求的變化迅速調整産品結構和經營方向(xiàng)。當一種新産品推出時，在其生命周期的第一個階段上，大企業是大批量生産，不僅具有很大的市場風險，而且其投資建設期限長、見效慢，所以大企業進入一個新的産業，尤其是在這個産業形成(chéng)前，它并沒有多少優勢。中小企業進入的項目一般較小，建設工期短，很快能(néng)投入生産，産品能(néng)迅速投放市場。在市場退出時也是同樣道(dào)理，中小企業的小額投資回收期要比大企業短，這就(jiù)爲它随時退出提供了條件。在一種産品到了其衰退期時，大企業大批量生産的慣性難以改變，當市場收縮時，會導緻大量的産品積壓；而中小企業在市場占有的份額較小，在市場需求收縮時，中小企業推銷掉自己的積壓産品相對容易。這就(jiù)是中小企業“船身小，好(hǎo)掉頭”的具體體現。
(三)研發協作的靈活性，使中小企業在技術創新上具有一定的時效優勢
世界各國企業技術創新的經驗表明，中小企業在高新技術創新方面(miàn)有著(zhe)不可忽視的重要作用。中小企業是高新技術企業和新興産業的重要源泉，是技術創新和擴散的重要載體。在推動技術創新方面(miàn)，中小企業的作用可能(néng)更大。盡管中小企業在信息收集與傳遞、技術研究與開發、資金籌措與周轉以及抗風險能(néng)力等方面(miàn)不如大企業，但由于它具有靈活性、專業化以及面(miàn)臨較大競争壓力等特點，在技術創新方面(miàn)又具有獨特的優勢，即組織機構安排靈活而富有彈性，在競争壓力下易于接受創新，在創新效率和創新時間上明顯優于大企業。中小企業一般不設置獨立的研究開發機構，而主要和科研機構共同進行研究開發，這與大型企業通過獨立的研究開發部門進行技術創新模式相比，表現出更能(néng)迅速地把科研成(chéng)果推向(xiàng)市場的能(néng)力。由于具有技術創新的時效優勢，中小企業在投資的過程中更能(néng)适應國際市場上技術更新的頻率越來越快的趨勢。在美國，許多研究表明，中小企業研究新技術、開發新産品20的效率要高于大企業，中小企業科研成(chéng)果轉化爲新産品的過程一般隻要1~2年時間，而大企業則需要4~5年時間。
(四)社會分工的精細化，使中小企業在技術發展方面(miàn)更具專業化優勢
在專業化、社會化分工中，中小企業憑借著(zhe)精、細、專、深的經營之道(dào)，創出了高質量、有市場、有銷路的産品，從而确立了大企業不可替代、不可動搖的地位。許多中小企業專注于專業化發展，集中企業内部的優勢資源，突出核心專長技術的研究與開發，借此來培育中小企業長期的技術競争優勢。有些中小企業通過克服其它企業因專業技術不熟難以進入該行業的市場壁壘，從而達到技術上和市場上的壟斷。如日本的迪斯格公司是一家創立于1937年的磨刀石企業，它數十年如一日，就(jiù)迷一個“切”字。最初是給鉛筆尖切縫，後來又制造用于切割集成(chéng)電路芯片的薄刀片。由于其精湛的切割技術，曾受托將(jiāng)美國“阿波羅”号飛船帶回的月亮上的岩石标本切成(chéng)極薄的試片用于顯微觀察，使一項不起(qǐ)眼的技術做到了國際頂尖水平。
(五)市場需求的多變性，使中小企業在産品供給上更具彈性優勢
中小企業能(néng)夠根據市場需求變化，迅速組織生産，其準備期短、适應性快、靈活性強。這種特點适應了現代多品種小型化的生産方式。中小企業受價值規律和市場需求彈性的變化，運用其自身優勢，能(néng)迅速地對市場做出反應，并能(néng)及時地做出決策，或投産、轉産、停産，最大限度地減少庫存帶來的材料浪費。市場需求的産品中小企業能(néng)迅速生産出來，以滿足客戶需求；市場飽和後，它又能(néng)迅速撤離出來，既賺取了市場初期豐厚的利潤，又避免了市場衰退期的風險。
(六)市場需求的差異性，使中小企業在多樣化市場上占有一定優勢
大型企業的規模化生産決定了它們有自己特定的産品市場，中小企業的小規模生産能(néng)力也決定了其自身獨特的市場占有優勢。首先，中小企業能(néng)夠滿足市場多樣化需求。一般而言，大型企業适宜于大批量産品的生産，但産品花色品種比較單調，缺少特色；而中小企業适宜于生産批量小、花色品種多的産品。随著(zhe)科技的發展和大衆消費水平的提高，國際市場的消費結構正朝著(zhe)多樣化、高級化、個性化和專門化的方向(xiàng)發展，越來越多的産品轉向(xiàng)多品種、小批量的生産，因此，中小企業更能(néng)适應市場上日益凸顯的市場多樣化需求趨勢。其次，中小企業能(néng)夠滿足市場專業化需求。中小企業可以將(jiāng)自己的市場定位在高消費市場或低收入消費市場上經營。越能(néng)找到細分化的、小規模化的市場需求，就(jiù)越能(néng)減少在市場上與其它企業撞車的危險。大型企業雖然在大批量生産科技含量較高的産品上往往具有優勢，但在勞動密集型的民族傳統和特色産品的專業化生産上中小企業一般更具有優勢。
三、比較優勢下的中小企業發展戰略選擇
21世紀的中小企業面(miàn)臨新的經濟環境，管理信息化、競争全球化、生産要素知識化、市場變化加速化等市場新特點的出現，要求中小企業在新的經濟浪潮中，必須在發揮比較優勢的基礎上找準戰略定位，制定适宜的戰略選擇。
(一)在資源戰略上，采用生存互補戰略
這是根據中小企業力量單薄、産品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業爲了獲取規模經濟效益，必然要擺脫“大而全”生産體制的桎梏，求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性，爲中小企業長期的生存和發展提供了可靠的基礎。這種相互依賴關系可稱爲生存互補戰略。
生存互補戰略要求中小企業在決定自己的生産方向(xiàng)時，應注重接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨，與大企業建立緊密的分工協作關系。如日本的松下電器公司，與它協作的中小企業約有1200多家，其所需的零部件70%-80%都(dōu)是由中小企業提供的，所以說中小企業的發展很大程度上取決于大、中小企業之間所建立的相互依賴、共同發展的關系。中小企業還可以通過獲得特許權與大企業合作。在20世紀20年代，美國汽車業和石油産業開始采用特許權經營方式，特許汽車銷售店和加油站銷售大公司的産品，共同開發市場。二戰後，特許權經營獲得了驚人的發展，推廣到商業、服務業特别是快餐服務業。特許權經營成(chéng)爲大型企業使用的一種戰略，它把大、中、小企業比較成(chéng)功地結合在了一起(qǐ)。
(二)在技術創新戰略上，采用技術創新和技術模仿戰略
技術是當代經濟最主要的生産要素。技術創新可以擴大企業的市場需求，可以提高産品質量和降低産品成(chéng)本，使企業具有強大的競争力和生命力。我國中小企業是從勞動密集型開始的，因此技術含量都(dōu)比較低。爲此，我國中小企業要想更好(hǎo)地參與市場競争，就(jiù)必須進行技術創新。可以說，技術創新是中小企業騰飛的重要推動力。例如，正泰集團就(jiù)充分認識到這一點，積極進行技術創新，取得了較好(hǎo)的經濟效益。正泰的技術創新，主要表現在爲技術創新構造一個良好(hǎo)的環境并提供一個有效的激勵機制，從而迅速將(jiāng)科研成(chéng)果轉化爲現實生産力。而有些沒有創新能(néng)力的企業，可以通過專利購買或技術模仿來實現企業自身價值，滿足區域市場的需求。
當前，中小企業應該把加大投資力度開發新産品、加快産品更新換代作爲參與市場競争的重中之重。企業在科研開發方式上可以采取多種形式，如借助該行業技術領先的國内外科研院所、高等學校聯合研究開發生産，也可以作爲它們的試驗生産基地，實現人才創造力的最大發揮。美國英特爾公司是技術創新的典範，其芯片制造廠是世界半導體行業中最先進的工廠，控制了世界微處理器市場的75%。英特爾公司之所以能(néng)充滿活力，就(jiù)在于它始終保持芯片設計技術的領先地位，不斷創新，從而擁有自己獨特的技術、獨特的産品和獨特的營銷手段，并依靠其強大的技術創新能(néng)力，以最有力的競争方式技壓群芳，獨樹一幟。中國海爾企業就(jiù)是從技術創新戰略的成(chéng)功實施中獲得進一步的發展，公司要求:“甯做第一，不做第二”；“幹什麽就(jiù)創造第一，第一就(jiù)給企業創造了無形資産”。
(三)在市場戰略上，采用市場細分戰略、市場縫隙戰略和特色經營戰略
企業的競争最終要體現在市場競争上，因而制定适宜的市場戰略對于中小企業來說十分重要。根據中小企業戰略定位，可以采取以下幾種市場戰略:
1、集中一點——市場細分戰略。每個企業隻能(néng)在一個領域、一定的行業形成(chéng)優勢，不可能(néng)在多個方向(xiàng)、多個方面(miàn)都(dōu)有競争力。中小企業規模小、資源有限、實力較弱，往往無法經營多種産品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能(néng)使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。德國有很多中小企業是通過實施市場細分戰略而成(chéng)長起(qǐ)來的，它們專門生産鮮魚加工機械、紙張切割機、控制測量儀、熱帶魚飼料、溫帶植物種子等數百種專門化産品，通過市場發展不斷把産品推向(xiàng)國際，成(chéng)爲德國出口的“小巨人”。所以，明智的中小企業要堅持“有所不爲而後有爲”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能(néng)夠形成(chéng)自身優勢的領域和目标上來，或者謀求成(chéng)本領先地位，或者争取産品差别優勢，如有可能(néng)兩者兼而有之。在形成(chéng)相對競争優勢後，要乘勢而行，使企業在該目标區域内呈鼎立之态，形成(chéng)核心競争力。如溫州、甯波等地區的一些小企業，它們的經營思維是“船小不到大海中與大船相争捕小魚，而要到小河中捕大魚”。
2、尋找空白——市場空隙戰略。企業沒有了市場，就(jiù)等于人沒有了生命。競争的全球化和消費者需求周期的短期性使得新市場會不斷出現。現有的市場也不可能(néng)是天衣無縫的，總會存在“空隙”。索尼公司董事(shì)長盛田昭夫的“圓圈理論”認爲，在無數的大圓圈(指大企業占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的銷售市場)之間，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被(bèi)占領的市場。“空隙”市場由于産品服務面(miàn)比較窄、市場容量不大，大企業因不能(néng)形成(chéng)規模生産而不願插足該領域，而中小企業可以憑借機動靈活、适應性較強的優勢，尋找市場上的各種空隙，看準機會立即“擠”占，將(jiāng)這些空隙組成(chéng)聯合銷售網，從而形成(chéng)獨特的競争優勢。
3、與衆不同——特色經營戰略。這是根據中小企業比較容易接近顧客而制定的一種經營戰略。特色經營是將(jiāng)企業提供的産品标新立異，在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡等方面(miàn)形成(chéng)全産業内具有獨特性的東西，以吸引消費者，樹立起(qǐ)良好(hǎo)的市場形象，赢得客戶的信任。堅持特色經營原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此産生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面(miàn)沖突，它可以增加利潤卻不必追求低成(chéng)本。中小企業爲保持在特定市場上的優勢地位，不以擴大市場規模爲目标，而是以開發高附加值的、有别于大企業的産品爲方向(xiàng)，力求達到無人可敵的境地，從而提高市場份額、增強競争能(néng)力。
(四)在聯合競争戰略上，采用戰略聯盟模式
資源相對短缺是中小企業在發展當中遇到的主要約束，建立企業戰略聯盟是克服中小企業資源不足、提高其競争力的有效途徑。戰略聯盟指由兩個或兩個以上有著(zhe)共同戰略利益和對等經營實力的企業(或特定事(shì)業和職業部門)爲達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目标，通過各種協議、契約而結成(chéng)的優勢互補或優勢相長、風險共擔的一種松散的合作模式。參加聯合的企業能(néng)成(chéng)爲命運共同體。戰略聯盟是一種組織安排，同時也是一種經營策略。從組織安排的角度講，它具有不同形式，如合資、合作、聯合研究開發、供應商與分銷商合約和互交許可證等。采用聯合競争戰略的中小企業的聯合方式大緻有兩類:一是松散型的聯合。這是企業之間僅局限于生産協作或專業化分工的聯系，在資金、技術、人員等方面(miàn)基本沒有往來；二是緊密型的聯合。指企業之間除了生産協作或分工上的聯系之外，還進行資金和銷售方面(miàn)的聯合，如互相持股、按股分息、互相調劑餘缺、建立統一的銷售隊伍等。總之，中小企業是經濟發展的一支重要力量，在長期的市場競争中形成(chéng)了自己明顯的比較優勢，已成(chéng)爲我國新經濟環境下參與市場競争的基石。中小企業已經進入了戰略制勝的時代，在面(miàn)臨“做大做強”還是“做精做專做強”的戰略選擇時，中小企業隻有在比較優勢中進行戰略定位，制訂适宜的發展戰略，才能(néng)在市場競争中知己知彼、揚長避短，形成(chéng)中小企業持續發展的競争優勢。
本文刊載在青海社會科學2006年第6期 | 
